Nombre del modelo: Reloj estratégico de Bowman
Autor: Cliff Bowman y David Faulkner
Año: 1996
Objetivo: Estrategia competitiva | ventaja competitiva | jugar para ganar estrategias | mejor presentación
Si está buscando que su negocio logre una posición competitiva en el mercado, el Reloj Estratégico de Bowman lo tiene cubierto.
Este modelo de marketing explora opciones de posicionamiento estratégico. Su propósito es demostrar que un negocio, empresa o marca contará con un abanico de opciones a través de las cuales podrá posicionar un producto en función de su valor y precio percibido.
Mirando las diversas mezclas de estas dos dimensiones: precio y valor percibido – dentro de la estrategia de Bowman, el reloj lleva a 8 estrategias concebibles, dividido en cuatro cuadrantes. Según el nombre del modelo, estas ocho estrategias se demuestran en un reloj.
Una empresa puede elegir una posición del Reloj de estrategia de Bowman que ofrece la mayor ventaja competitiva.
Para evaluar y analizar la estrategia actual de la empresa, es imprescindible comprender estas 8 posiciones estratégicas básicas. Con la comprensión de este modelo, se pueden realizar cambios que mejorarán la posición competitiva de la empresa en el mercado.
Comenzando en la parte superior y girando en el sentido de las agujas del reloj, este modelo de marketing tiene las siguientes posiciones:
Tabla de contenidos
Posición 1: precio bajo y valor agregado bajo
Esta posición no es muy competitiva dentro del Reloj Estratégico de Bowman. A pesar de un precio bajo, el producto o servicio carece de diferenciacióny el consumidor percibe poco valor.
Esta estrategia es un sótano de gangas: mantener el precio bajo para seguir siendo competitivo en el mercado y desear que ningún competidor le rebaje.
Los productos son de calidad inferior, sin embargo, los precios son lo suficientemente atractivos como para motivar a los clientes a probarlos ocasionalmente. Las empresas confían en selling en gran volumen para sostener su modelo de negocio.
Ejemplo
Arbol de dolares vende la mayoría de los artículos por $ 1.00 o menos. Es un gran lugar para comprar artículos de fiesta como artículos decorativos, bolsas de regalo, envoltorios, platos de papel, vasos, etc. Después de la fiesta, preferiría tirarlos de todos modos.
Posición 2: Precio bajo
Las empresas de precios bajos suelen ser las que también tienden a producir grandes cantidades. Se esperan márgenes de beneficio bajos en cada producto, ya que las empresas valoran su mercancía a una tasa notablemente más baja, en comparación con productos similares de la competencia en el mercado.
Sin embargo, el alto volumen de salida producir grandes beneficios. Esta posición favorece más barata lideres del mercado que tienen un énfasis en minimizar el costo; producción y empleo rápidos y económicos economías de escala.
Ejemplo
En esta posición, las guerras de precios imaginables se libran con bastante frecuencia. Aerolínea estadounidense JetBlue ha ampliado con éxito su negocio gracias a esta estrategia.
Para el año 2004, las aerolíneas SouthWest ofrecían las tarifas aéreas más bajas, que eran de 6.2 centavos por asiento-milla disponible. JetBlue ofrecía tarifas aéreas más bajas que eran 4,7 centavos por asiento-milla disponible, lo que le daba el apalancamiento que necesitaba sobre otras aerolíneas.
Otro ejemplo es Walmart que domina la categoría de bajo precio y alto volumen.
Posición 3: Híbrido (precio moderado / diferenciación moderada)
Una estrategia híbrida combina ciertos aspectos del precio bajo y ciertos aspectos de la diferenciación de productos. Esta estrategia utiliza las fortalezas de ambas estrategias para agregar valor para los consumidores. Un modelo híbrido atrae a los consumidores ofreciendo productos / servicios a un precio más bajo / razonable Con algo la diferenciación del producto que no ofrecen otras marcas.
Podría ser una estrategia de posicionamiento muy eficaz, especialmente si el valor añadido implicado se ofrece de forma coherente.
Ejemplo
Ikea es un buen ejemplo de mayor valor percibido a precios razonables. Ha construido una gran lealtad a la marca con esta estrategia.
Otro ejemplo :
Cosméticos exuberantes ha implementado con éxito esta estrategia. Diferenciaron sus productos y marca ofreciendo productos que fueron éticamente hecha.
No compran material de empresas que se dedican a la experimentación con animales. Su compromiso con responsabilidades sociales y corporativas darles una ventaja competitiva sobre sus rivales.
Posición 4: Diferenciación
El objetivo aquí es proporcionar a los consumidores la Nivel maximo de valor percibido. Además, la calidad del producto juega un papel fundamental en esta estrategia, al igual que el branding.
Un producto o servicio de alta calidad con lealtad y una sólida conciencia de marca probablemente esté en la mejor posición para lograr los altos precios y el valor agregado que esta estrategia requiere.
Ejemplo
Piense en marcas como Apple, Starbucks, y Nike.
manzana es la marca líder que ha implantado la estrategia de diferenciación. Cuenta con tecnologías innovadoras y introdujo productos en el mercado que aún no estaban disponibles.
Tener un iPhone se ha convertido hoy en día en un símbolo de clase. Superaron a su competencia, Microsoft, y se convirtieron en pioneros en ofrecer dispositivos de tecnología de vanguardia.
Starbucks cobra un precio superior por sus productos. Debido a su diferenciación y lealtad a la marca, los clientes están dispuestos a pagar $ 5 por un café. Y de manera similar, Nike cobra un precio superior por sus zapatos.
Posición 5: Diferenciación enfocada
Objetivos de diferenciación enfocada para posicionar un producto o servicio en los niveles de precio más altos, donde los compradores compran el producto o servicio debido al alto valor percibido.
Esta estrategia de posicionamiento es adoptada por marcas de lujo en todas las industrias como Gucci, Rolex, Tiffany, Rolls Royce, y Louis Vuitton; cuyo objetivo es alcanzar los mejores precios mediante una segmentación y distribución muy específicas.
Sus productos son alto precio y ellos clientes potenciales están dispuestos a pagar entre 10 y 25 veces más que sus competidores económicos.
Si esta estrategia se realiza con éxito, puede resultar en los máximos márgenes de beneficio. Sin embargo, solo las mejores marcas y productos pueden resistir la estrategia a largo plazo.
Posición 6: Márgenes altos arriesgados
Como sugiere el nombre, esta es una estrategia de posicionamiento de alto riesgo. Muchos argumentan que, tarde o temprano, está condenado al fracaso. Con esta estrategia, sin ofrecer nada más en cuanto al valor percibido, la empresa fija precios elevados. Si los consumidores continúan comprando los servicios o productos a precios tan altos, la rentabilidad puede ser alta.
Pero, en última instancia, los consumidores descubrirán un servicio o producto mejor posicionado que ofrece más valor percibido por el mismo precio o menor.
Poder vender al por menor a un precio superior sin explicación es difícil en cualquier mercado competitivo ordinario.
Posición 7: Precios de monopolio
Cuando hay un monopolio, solo hay una empresa o empresa en el mercado que ofrece el servicio o producto. Los precios de monopolio tienen poco que ver con el valor que obtiene el consumidor. En esta estrategia, los consumidores tienen opciones limitadas. Pueden comprar el producto / servicio o no. No hay sustitutos.
En teoría, el monopolista puede fijar el precio al nivel que desee. Pero, afortunadamente, en muchos países, los monopolios en el mercado están estrictamente regulados para evitar que los monopolistas establezcan los precios que deseen.
Ejemplo:
Pensar en Microsoft en los 90 cuando el sistema operativo Windows era la única opción viable para las computadoras personales. Microsoft exigió desarrolladores de software precios irrazonables por la licencia de patente y la tarifa de información. Posteriormente, Microsoft fue multado con $ 1.3 mil millones por la Unión Europea debido a las leyes antimonopolio.
Otro ejemplo:
Pfizer, la empresa farmacéutica, había disfrutado precios de monopolio en su famosa pastilla azul – Viagra. Gracias a las leyes de protección de patentes.
La historia se remonta a 1998, cuando se lanzó Viagra, una píldora protegida por patente, para tratar la disfunción eréctil masculina. Viagra pronto se convirtió en un nombre familiar y se vendió a un precio enorme precio minorista de $ 65 por pastilla.
En 2017, cuando terminó el monopolio de protección de patentes, muchos medicamentos genéricos estaban disponibles en el mercado a precios razonables de tan solo $ 1 por pastilla.
Posición 8: Pérdida de participación de mercado
En busca de un receta de desastre? ¡Detén tu caza! Esta posición cumple con todos los criterios para resultar en una receta para el desastre en cualquier mercado competitivo.
Establecer un precio estándar o de rango medio para un servicio o producto con un valor percibido bajo no es plausible para ganarse a muchos clientes.
¿Por qué un consumidor compraría un producto a un precio más alto cuando otras opciones mejores están disponibles al precio más bajo o al mismo precio de otros competidores?
Ejemplo:
¿Recuerdas los teléfonos Blackberry?
Imagínese el momento en que el iPhone se lanzó por primera vez en junio de 2007, cambió la percepción de los clientes de los llamados teléfonos inteligentes.
En ese momento, Blackberry ya era un jugador dominante en el mercado de teléfonos inteligentes y se había centrado principalmente en clientes comerciales. Se sabía que ponía los correos electrónicos en manos de millones de clientes corporativos.
Todo el mercado de consumidores se inclinó hacia el iPhone y más tarde hacia Android, que se lanzó en octubre de 2008. Muy pronto, los teléfonos Blackberry perdió su valor percibido y posteriormente perdieron su cuota de mercado.
Para concluir
El reloj de estrategia de Bowman es un modelo muy beneficioso que le permite comprender cómo las empresas o negocios compiten en el mercado.
Al estudiar las combinaciones anteriores de valor percibido y precio, puede elige una posición que tenga sentido para usted y las competencias de su empresa.
Este modelo de marketing es una excelente manera de entender cómo establecer y mantener una posición competitiva en una economía impulsada por el mercado.
Sin embargo, tres posiciones estratégicas: 6, 7 y 8 – en el Reloj Estratégico de Bowman, de los ocho totales no son competitivos, donde el precio de los productos o servicios es más alto que el valor percibido por el consumidor.
Las empresas o negocios en esta posición deben cambiar el producto o servicio de tal manera que aumente el valor percibido o baje el precio de dichos productos o servicios.
Si ambas opciones son casi imposibles, ¡es mejor que se retiren del mercado!
No obstante, siempre habrá participantes que ofrezcan un precio más bajo por un valor percibido más alto.
Referencias y más información
¿Dinos qué piensas? ¿Te pareció interesante este artículo?
Comparta sus pensamientos y experiencias en la sección de comentarios a continuación.
