Última actualización: 22 de febrero de 2020
Nombre del modelo : Estrategia de la base de la pirámide
Creador : CK Prahalad
Año : 2002
Objetivo : Conceptualización socioeconómica | Oportunidades de negocio en los grupos económicos más bajos | Estrategias de mercados emergentes.
Probablemente esté familiarizado con el término Base de la pirámide (BOP), que se refiere a los dos tercios más pobres de la pirámide humana en economía. Es un modelo de desarrollo económico basado en el mercado que promete mejorar la pobreza generalizada al mismo tiempo que proporciona ganancias y crecimiento a las empresas multinacionales.
Tabla de contenidos
Puede llamarlo una estrategia de «expansión del mercado»
La mayoría de corporaciones o empresas están tratando de hacer negocios con el cuatro mil millones de personas viviendo en pobreza miserable siguiendo una fórmula promocionada durante mucho tiempo por los expertos.
Esta fórmula dirige a ofrecer productos a un precio increíble bajos márgenes y precios, con el objetivo de generar beneficios justos mediante la venta al por menor de grandes cantidades de mercancías.
Este modelo de “alto volumen, bajo margen y bajo precio” ha mantenido el poder durante más de una década; principalmente, sobre la base del éxito de Unilever India en el comercio minorista ‘Rueda‘a compradores indios de bajos ingresos.
Según algunas críticas, el modelo tiene un grave defecto: inevitablemente necesita un objetivo irrazonable penetración del mercado tasa: a menudo, el 30% o más de todos los clientes en un área específica.
Las historias de empresas rentables bien intencionadas que no lograron obtener ganancias o rendimientos viables no son algo demasiado infrecuente en de bajos ingresos mercados.
En 2001, Procter & Gamble, por ejemplo, a pesar de lograr fuertes tasas de penetración del 5 al 10 por ciento en 4 mercados de prueba, no pudo producir un rendimiento viable en sus PUR (purificador de agua) después de lanzar el producto a gran escala.
Aquí hay un dato interesante: el precio de la bolsita de PUR de aproximadamente 10 centavos proporcionó un margen de alrededor del 50 por ciento a la par con el de los productos de P&G en todo el mundo.
En 2005, la compañía lo abandonó como negocio y declaró que el producto estaría disponible solo para organizaciones benéficas a un costo.
Entonces, aquí está el lección para aprender:
Las estructuras de costos en los mercados de bajos ingresos son aterradoras.
Los gastos de trabajo, como la distribución, a menudo son mucho más alto que los gastos que las corporaciones o empresas encuentran en mercados desarrollados.
Además, la retención de nuevos productos y la adquisición de clientes con frecuencia exigen niveles de participación de alto contacto notablemente fuertes y costosos. Para cubrir costos tan altos, se necesitan volúmenes mucho más altos para cubrir los gastos.
Cualquier negocio que comience con una necesidad de 30 por ciento o más tasa de penetración está sobre una base inestable.
El modelo de estrategia de marketing BOP o estrategia de marketing económico funciona en Wikipedia si se cumplen dos circunstancias:
- la empresa puede influir en la infraestructura actual que sirve a los consumidores acomodados para ofrecer un servicio o producto a los clientes pobres;
- los clientes ya están familiarizados con las formas de comprar y utilizar la oferta.
Wheel, sin embargo, se benefició de las condiciones en India.
Además, esto nos lleva a la pregunta: ¿Por qué Unilever tuvo éxito?
1. Red minorista bien establecida
De Unilever Canales minoristas y distribución bien establecidos.– que sirvieron a clientes de clase media en ciudades accesibles y zonas circundantes se utilizaron para atender a consumidores de bajos ingresos.
2. Costo incremental
El detergente se vendía junto con otros productos de Unilever en las pequeñas tiendas de comestibles visitadas por clientes pobres y de clase media, los ingresos de los clientes pobres debían cubrir solo el costos incrementales de Rueda. Sin embargo, también hubo otro factor.
3. No es una nueva categoría de producto
Los detergentes no eran nuevos para esos consumidores. Por lo tanto, la empresa no tuvo que gastar dinero en producir demanda para la categoría de producto desde cero y capacitando a los consumidores sobre cómo utilizar este producto.
La compañía, sin embargo, gastó dinero en publicidad al contratar a un famoso actor de Bollywood. ‘Salman Khan,’que tiene un gran número de seguidores en toda la India, para una campaña publicitaria.
Unilever logró vender Wheel por 30 por ciento menos que otros detergentes, gracias a la familiaridad del consumidor con él y con la red de distribución existente.
¿Planea expandir su negocio más allá de una aldea? Si es así, recuerda, costos marginales aumentará instantáneamente y la eficiencia disminuirá.
Déjame explicarte esto con el ejemplo de Solae, una empresa que intentó expandirse desde sus pueblos objetivo originales a áreas más remotas.
Sin embargo, el tiempo de viaje redujo considerablemente el tiempo de venta al por menor y, en última instancia, elevó los costos. Sin embargo, operar a escala de aldea es factible.
Para sortear las limitaciones de los volúmenes restringidos y el crecimiento más lento y para cubrir los costos más altos de trabajar en los mercados de bajos ingresos, las empresas tienen que producir una oferta significativa de todos los acuerdos de venta. Eso requiere un enfoque de aumento de márgenes con tres partes:
1. Productos de base localizados vendidos como un paquete
Un cliente de bajos ingresos, por ejemplo, puede sacar más fácilmente el dinero para un «kit de artículos de tocador”Que cubre bastantes productos requeridos como pasta de dientes, champú, etc. que pagar la misma suma por un solo producto como un champú de gran tamaño.
2. Grupos de pares de clientes
El banco de microfinanzas en Bangladesh – Banco Grameen– es famoso por su uso de grupos de pares: clubes creados por ellos mismos de 5 a 10 personas comparten la responsabilidad de los microcréditos. Por lo general, un grupo se nombrará a sí mismo y se reunirá de manera regular para verificar los negocios de cada miembro.
3. Servicio habilitante
Por alrededor de $ 14 por semana, CEMEX – a Fabricante de cemento con sede en México– vende al por menor a familias de escasos recursos un servicio que les permite construir sus propias viviendas a menor costo y de manera más eficiente al brindarles acceso al almacenamiento de materiales, inspecciones y el asesoramiento de un arquitecto. Los precios implican los productos de cemento de la empresa.
Si los resultados siguen siendo sólidos, el paso posterior sería imitar el modelo de negocio con la suficiente rapidez para reembolsar la inversión que se realizó en el estado inicial y avanzar y progresar en la misión social del proyecto.
Dada la importancia de las habilidades blandas para la eficacia del equipo de ventas, el proceso de contratación y capacitación requiere estandarización.
Las empresas con frecuencia desean lanzar empresas prósperas con la capacidad de transformar la vida de numerosas personas en situación de pobreza. Estas empresas deben volver a los principios comerciales básicos.
No importa cuán digna de elogio sea la misión, un negocio creado sobre la base de Expectativas irrealistas eventualmente fallará.
Las empresas y las empresas deben aceptar la verdad de que altos precios y márgenes no son solo un milagro de la cima de la pirámide.
La razón es que los altos costos de atender a la clase baja exigen una alta contribución por transacción y no solo es sostenible a largo plazo.
Referencias y más información
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