¿Qué es la Estrategia del Océano Azul?

La Estrategia Océano Azul defiende que el foco del negocio no debe ser vencer a la competencia, sino que, por el contrario, hacerlo irrelevante, creando un cabrito de nuevo mercado.

Según esta estrategia, los límites del mercado y los marcos de la industria nunca son estables o estancados. Se pueden reconstruir con nuevas acciones de los agentes, a través de nuevos procesos de demanda y diferenciación.

Estas ideas fueron desarrolladas y publicadas por primera vez en 2005 por los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne en un best-seller homónimo. El libro fue actualizado y ampliado diez años después y, hasta ahora, ya ha superado los 4 millones de copias vendidas, siendo publicado en 46 idiomas.

Conozcamos mejor esta teoría.

¿Qué es el océano azul?

En primer lugar, según la teoría, hay un océano azul porque también existe su antagonista, el océano rojo. Y ambos se utilizarán para explicar el universo del marketing:

• Océano rojo: es el mercado ya conocido, con todas las empresas actuales. En este entorno, las fronteras de la industria son establecidas, conocidas y aceptadas por todos los agentes participantes. Este es el espacio con una competencia feroz. Porque todas las empresas compiten entre sí por el mismo mercado, cada una con su propia participación. En este escenario, a medida que aparecen nuevos participantes, a cada participante se le reduce su participación y, por lo tanto, sus ganancias. El término océano rojo deriva, precisamente, de este escenario de “guerra sangrienta”.
• Océano azul: es lo opuesto al océano rojo. En este océano, el mercado es desconocido. No hay competencia, no hay guerra. Porque las empresas aún no existen en este entorno. La demanda la creará el nuevo negocio, sin competidores, en un espacio abundante, con mucho crecimiento y ganancias. Es, por tanto, un océano vasto, profundo e inexplorado.

Objetivos de la estrategia del océano azul

A diferencia de muchas otras teorías, la Estrategia del Océano Azul nació de un estudio realizado durante más de una década. Esta investigación analizó tanto negocios exitosos como fallidos, en más de 30 campos diferentes. Por lo tanto, se basa en datos, no en ideas.

La estrategia del océano azul sugiere que las empresas eviten la competencia cara a cara por el mismo mercado antiguo y conocido. En cambio, deberían centrarse en inventar uno nuevo. O en reinventar el suyo.

Adoptar la Estrategia del Océano Azul consiste, entonces, en centrarse en la innovación, no en ser el mejor entre sus pares. Por ello, aconseja a la empresa escapar de los océanos rojos superpoblados, buscando océanos azules indiscutibles, con más oportunidades y menos riesgos.

Desafíos de la estrategia del océano azul

Para nadar en el océano azul, la empresa debe superar tres desafíos principales:

1. Reconocer un océano azul contra un océano rojo. La mayoría de las empresas tienen dificultades para identificar ambos. Para hacerlo, hay que empezar por mirar lo que tiene su mercado y, más que eso, lo que no tiene. Observe las empresas que ya están compartiendo el mercado y trate de descubrir cómo diferenciarse de ellas.
2. Cambiar la mentalidad. Esa es otra barrera difícil de superar. Cambiar la mentalidad de la empresa es la única forma de ampliar los horizontes mentales, con el fin de derribar las fronteras del mercado imaginario y maximizar las oportunidades posibles. Esto también es imperativo, cuando se da cuenta de que la Estrategia del Océano Azul no es temporal. No se trata de atractivas ofertas esporádicas, sino de adoptar un pensamiento innovador de forma sistemática.
3. Desarrollar un valor inspirador. La mayoría de las empresas de blue ocean son las que han logrado crear un rasgo diferencial humano, apuntando a personas inspiradoras, haciéndolas confiar en sus productos, servicios, marca o modelo de operación.

Cómo nadar en el océano azul

Es un hecho: existe una demanda tan inexplorada. La gran pregunta, aquí, es cambiar el enfoque de la oferta a la demanda, olvidándose de la competencia y recurriendo a la innovación en valor.

Esta innovación de valor depende de cómo su cliente perciba y evalúe la utilidad, el precio y el costo. Cuando existe un alineamiento entre estos tres aspectos, es decir, un producto / servicio destacado, con bajo costo percibido, se configura un nuevo mercado indiscutido, donde la competencia es irrelevante.

Preste atención a esto: cuando hablamos de «bajo costo», no necesariamente significa «bajo precio», ¿de acuerdo? Es la forma en que su cliente percibe los costos frente al valor que obtienen con su producto / servicio.

Entonces, para determinar su valor diferencial, las empresas deben reconstruir los elementos que hacen que el cliente perciba valor. Para establecer esta nueva curva de valor, deben seguir una cuadrícula de cuatro acciones propuesta por los autores, la matriz Eliminar-Reducir-Aumentar-Crear, respondiendo preguntas centrales:

1. Eliminar: ¿Qué características se han utilizado como recursos competitivos durante un tiempo pero ya se pueden eliminar (reduciendo costos)?
2. Reducir: ¿Qué características se han desarrollado solo para enfrentar la competencia pero ya no son completamente necesarias y pueden reducirse?
3. Aumentar: ¿Qué características se pueden elevar sobre el estándar actual (producto, precio, servicio, calidad…)?
4. Crear: ¿Qué destacados nunca se han utilizado como recursos competitivos pero ya están a tiempo de ser creados, produciendo así un nuevo mercado?

Ejemplos de negocios que se encuentran en el Océano Azul

Cirque du Soleil: Mientras que prácticamente todos los circos del mundo centran sus atractivos en payasos y animales, a menudo dirigidos al público infantil, esta empresa canadiense de los años 80 decidió remodelar el circo moderno. Contrataron a algunos de los mejores artistas del planeta y los juntaron en un espectáculo sofisticado, con acrobacias y atracciones que no se encuentran fácilmente fuera del Cirque. De esta manera, pudo aumentar el precio de la entrada y dirigirse a la audiencia adulta.

Orquesta Nacional Juvenil de Irak (NYOI): esta orquesta ha dejado de lado el repertorio sofisticado, con obras europeas de excelencia técnica, y ha pasado a su rica herencia iraquí. Hoy en día, en lugar de costosos directores y solistas, la orquesta da la bienvenida a hombres y mujeres jóvenes de todas las etnias y religiones del país.

iTunes: la aplicación creada como una forma innovadora de comprar y vender música. Los clientes podían comprar canciones individuales, en archivos digitales, en lugar de tener que adquirir los álbumes completos, gastando menos. Y los artistas evitarían pérdidas por descargas ilegales. iTunes es el mayor responsable del desarrollo de la música digital.

En breve

Blue Ocean Strategy afirma que la mayoría de las empresas sobreviven en un espacio limitado, básicamente en una guerra competitiva entre sus pares. En este entorno, su comportamiento típico es buscar productos, segmentos de clientes o sectores en los que puedan captar mayores cuotas de mercado.

Pero el enfoque de los negocios -nuevos o no- debería ser, por el contrario, descubrir y captar nuevas demandas, abriendo así un nuevo mercado, a través de un producto / servicio / valor tan innovador que haga que cualquier competidor sea completamente irrelevante, sin importar su marca, historia o tamaño.

En resumen: empresas, ¡dejen de competir y empiecen a crear!

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